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‘가는 말이 고와야 오는 말이 곱다.’ 라는 말이 있다.

소통에 관련된 속담이다. 소통을 왜 해야 하나. 먼저, 소통이란 무엇일까?

소통은 막히지 않고 잘 통하는 것이다. 즉, 뜻이 통해 오해가 없다는 뜻이다. 원래 소통은 잘 안되는 것이 정상이다. 따라서 소통을 잘 하려면 노력이 필요하다. 소통은 필요로 하는사람이 해야 한다. 모든 글로벌 기업은 소통을 강조하고 있다. 리더는 소통을 하자고 하는데 엔지니어는 고통으로 느낀다. 리더는 코칭, 멘토링을 해 주려고 하는데, 엔지니어는 티칭, 즉 가르치려 한다고 생각한다. 소통을 강조하는데 왜 잘 되지는 않을까? 소통 이전에 상호 신뢰가 전제 조건이다. 업무 환경이나 조직 문화가 책임을 추궁하려는 문화라면 소통은 어렵다. 인간은 원래 책임이 관련되면 그 때만 도와 주고 협조 하기 때문이다.

소통을 3가지 분야로 나눠 생각해 보자.

첫째, 업무 소통이다. 업무적 관점에서의 소통은 숫자, 데이터를 기본으로 소통해야 한다.

둘째, 정서 소통이다. 글로벌 기업들과 비교해서 정서적 소통을 잘 하고 있는지 확인해 볼 필요가 있다. 리더가 관심을 가지고 정서적 소통을 하도록 모범을 보여야 한다. 그래야 정서 소통을 더욱 잘 할 수 있기 때문이다.

셋째, 창의 소통이다. 연구 개발을 해야 하는 연구소에서는 창의적 소통을 위해서 상호 토의가 활성화 되도록 해야 한다.

그렇다면 어떻게 해야 소통이 잘 될까?

첫째, 대면 소통이 가장 중요하지만, 메신저, 이메일을 활용하는 것이 차선책이다. 또한, 먼저 리더가 권위를 버려야 만 소통이 된다.

둘째, 소통이 되려면 경청을 해야 한다. 잘 듣는다는 것이 쉬운 일이 아니다. 한자로 보면, 청(聼)은 귀(耳)를 왕(王) 보다 높게, 눈(目)을 10개로, 한 마음(一心 )으로 들어야 한다는 의미가 함축 되어 있다. 경청을 하면서 관찰을 하고 좋은 질문을 한다면 올바른 소통이 될 것이다.

셋째, 조직의 비전이나 목표를 공유하는 것이 중요하다. 조직이 나가야 할 방향을 공유할 때 소통이 원활히 이루어지기 때문이다. 리더는 조직의 비전을 제시하고 공유할 기회를 지속적으로 만들어야 한다. 리더가 솔선 수범해서 ‘내마음 짚어 남의 마음’ 으로 공감하고 듣는 것이 우선이다. 소통을 제대로 하다면, ‘행복설계’가 될 것이다.

우리가 연구개발을 하면서 가장 많이 듣는 말 중 하나가 벤치마킹이다.

벤치마킹은 원래 토목 공학에서 측량을 할 때 쓰는 기준점인 벤치마크에서 유래된 용어이다. 경쟁사의 장점과 단점을 파악하여 우리가 개발하는 제품을 더욱 우수하게 개발하기 위한 것이다. 또한, 경쟁사을 평가해서 우리가 어디까지 개발해야 하는지를 판단할 수 있는 Ruler와 같은 기능도 있다. 하지만, 우리가 놓치지 말아야 할 것이 있다. 우리가 벤치마킹하는 경쟁사 제품은 최소한 3년에서 5년 전에 설계하여 상품화 된 것이다. 반면, 우리가 개발하는 제품은 앞으로 미래에 판매할 제품이다. 즉 현재의 경쟁사보다 훨씬 우수한 제품을 개발해야 한다는 것이다. 따라서 벤치마킹 개념도 업그레이드 해야 한다. 즉, 경로 파괴 벤치마킹 (Path Break Benchmarking)을 하자는 것이다.

벤치마킹은 강아지가 주인이 이동하는 뒤를 졸졸 따라가는 것과 같다. 벤치마킹이란 단어보다는 추종 (Following)으로 바꿔야 한다. 경로 파괴 벤치마킹은 엄마가 아이가 움직이는 것을 보고 아이가 갈 곳에 미리 가서 아이가 오는 것을 기다리는 것과 같다. 경로 파괴 벤치마킹을 하기 위해서는 경쟁사 분석과 병행하여 선진 경쟁사의 개발 동향, 트렌드를 미리 예측 하는 것이 중요하다.

그렇다면 어떻게 하는 것이 좋을까?

이를 위해서는 글로벌 업체가 참여하는 학회, 신기술 전시회를 활용하면 좋다. 전시회를둘러만 보는 것이 아니라 경쟁사의 연구 개발 동향을 질문해 보면, 생각하지도 못했던 정보를 얻을 수 있다.

질문하는 방법은 ‘글로벌 업체는어떤 방향으로 연구 개발을 하고 있는가?, 향후 이 시스템에서 부품은 어떤 방향으로 개발되어 갈 것 인가?’ 등을 질문하는 것이다. 프로 바둑 기사는 상대방과 말 한마디 하지 않지만 상대방의 생각을 여러 방향으로 예측을 한 후에 어디에 둘 것인가를 결정한다.

엔지니어는 더 쉽지 않은가? 경쟁업체가 직접 이야기해 주지 않아도 다양한 방법으로 경쟁사 업체가 어떤 일을 하는지 알 수 있는 방법이 있기 때문이다. 예를 들어 특허맵 분석, 경쟁사 제품 벤치마킹 등 다양한 방법을 활용하면 된다. 프로 바둑 기사보다는 엔지니어가 ‘행복설계’를 하기에 좋지 않는가.

신차를 개발하면서 설계 후, 중요한 다음 과정이 시작차 제작이다.

설계 시작 도면을 근거로 시작품이 제작되고 다이나모에서 개발 시험을 한다.

이후 시작차를 제작하여 실차 시험을 하게 된다. 이 때, 엔지니어는 관심을 가지고 몰입해서 시작차를 확인해야 한다. 하지만, 엔지니어는 여러가지 이유로 초기 시작차를 직접 확인하지 못하는 경우가 있다.

엔지니어는 ‘세 살 때 버릇이 여든까지 간다.’는 속담을 ‘초기 시작차 문제는 고객까지 간다.’로 바꾸길 바란다.

1980년대 말, 신개발 차량에 무단 변속기 탑재하여 시험 개발할 때의 일이다.

신개발 차량에 무단 변속기를 장착하여 시작차를 제작했다.

엔진룸 레이아웃 설계에 따라 드라이브 샤프트, 마운팅 브라켓트, 엔진 마운팅 관련 부품 등 신규 부품을 제작하여 시작차를 조립했다.

문제는 시작차 조립을 완료했는데 엔진 시동이 전혀 걸리지 않는 것이다.

시작차 조립 중, 와이어링이 손상되어 문제가 생긴 것으로 추정했다. 그러나 해외 엔지니어와 함께 원인 조사를 했는데도 원인을 찾지 못했다.

방법은 시작차를 다시 분해하여 다시 조립하면서 점검하는 것밖에 없었다. 결국, 엔진과 무단 변속기를 탈거해서 처음부터 다시 조립 하기로 했다.

엔진과 무단 변속기를 탈거한 후, 신규 부품과 수정 부품을 점검했다. 원인은 수정 부품에 있었다. 엔진에 무단 변속기를 장착하기 위해서는 엔진의 플라이 휠을 가공해야 했다.

플라이 휠을 가공하려면 고정을 해야 하는데 가공 작업자에게 주의 사항을 제대로 전달하지 않았다. 따라서, 작업자가 플라이 휠에 장착된 크랭크 포지션 센서 휠을 고정하고 가공을 하면서 문제가 생긴 것이다.

크랭크 포지션 센서 휠의 진원도가 설계기준에서 벗어난 것이 시동이 안되는 원인이었다.

초기 시작차는 문제를 사전에 발견할 수 있는 보물 창고 다.

시작차 제작팀, 시험팀에서 시작차의 문제를 PPR (Product Problem Report)로 제기 했을 때는 이미 늦는 것이다.

1호 시작차는 엔지니어가 반드시 확인하길 바란다.

그러면, 고객에게서 발생할 수 있는 문제가 먼저 보일 것이다.

부모가 관심을 가지고 키운 자식이 훌륭하게 자라듯이, 시작차에 관심을 가진 차량이 명차가 되고 ‘행복설계’가 되는 것이다.

글쓰기 2013.03.08. 업데이트 2023.05.01.

엔지니어는 설계를 한다는 것에 늘 자부심을 가져라.

하지만, 반대로 보면 정신적, 육체적으로 힘든 부분도 있다. 연구 개발을 하다 보면 문제는 반드시 생긴다. 설계 엔지니어는 언제나 문제에 대한 대책을 수립하고 개선해야 한다. 예로, 파워 트레인의 경우, 개선 시작품을 제작하는데 최소 2개월에서 3개월의 시간이 걸린다. 만약 개선 시작품으로도 개선이 안되면, 또 다시 아이디어를 내고 대책을 수립하고 개선 시작품을 만들어야 한다. 이 때, 문제가 되는 것은 개발 기간이 부족하다는 것이다.

타이밍이 중요하다.

따라서 문제의 대책이 수립되면 반드시 다음 대책을 미리 준비하길 바란다.

설계 엔지니어는 여러 제품을 동시에 설계해야 하므로 업무량이 많아 시간적인 여유가 늘 부족하다. 하지만 세상 모든 일은 때를 잘 맞추어야 한다. 일이 잘 되고 안됨은 때가 있기 마련이다.

‘遇不遇者는 時也라’ 라는 옛 말을 잘새겨서 다음 대책을 미리 준비하는 습관을 가진다면 그것이 ‘행복설계’를 하는 것이다.

연구 개발을 하다 보면 목표와 환경은 계속 변화한다.

차량 개발 초기에는 성능 중심의 차량을 개발 하다 가도, 환경이 바뀌면 연비 중심으로 목표가 변화 하기도 한다. 차량 개발 기간이 길고, 시장 환경도 계속 변화하며, 경쟁사 개발 방향도 바뀌기 때문에 초기 개발 목표대로 개발 하겠다는 생각을 고집하면 안된다. 글로벌 고객의 변화에 실시간 대응 해야한다.

예로, 변속기 개발에서도 변화에 대응할 수 있는 대책을 다양하게 가지고 있어야 한다. 그 대책 중에 하나가 다양한 파이널 기어비 (Final Gear Ratio)를 확보 하는 것이다. 이와 관련하여 기어비 선정 절차와 고려할 점은 다음과 같다.

• 개발 차량의 경쟁 차량을 벤치마킹 한다. 각단 및 후진 기어비, 파이널 기어비를 벤치마킹하여 데이터 베이스화 한다.

• 1단 기어와 후진 기어비는 실용 등판 성능을 고려하여 설정한다.

• 개발 차량의 글로벌 지역별 특성, 성능, 연비를 고려하여 3개에서 5개의 FGR을 선정한다.

• 개발 과정 중에 실용 등판을 고려하여 1단 기어비를 증대할 경우에는 반드시 후진단도 동시에 변경 하도록 해야 한다. 1단 기어비를 증대하면서 후진단을 고려 하지 않는 경우가 있으면 글로벌 시장 환경에서는 문제가 발생하기 때문이다.

• 파이널 기어비는 외관상 구분이 안되는 경우가 있으므로 반드시 식별을 해야 한다. 식별 표시를 하고, 시험 생산 단계 전에 생산 부문과 협의해서 식별 방법을 공유해야 한다. 혼용 조립으로 품질 문제가 발생하지 않도록 해야 하기 때문이다.

세계 최고 수준의 설계 능력을 갖추고 있고, 과거 선배들의 시행착오와 경험을 알고 있다면 어떤 엔지니어가 설계 하더라도 최고의 품질이 나오는 ‘행복설계’를 할 것이다.

연구 개발을 할 때, 가장 많이 사용하는 단어는 왜 (WHY) 이다. 연구 개발을 할 때는 ‘왜’ 라는 질문을 5번 이상 해야 한다.

미국 디트로이트 출장 중에 DFSS 전문가인 신다구찌의 소개로 세계적인 사전 예방 전문가를 만났다. 의견 교환을 하다가 ‘왜’ 라는 연속된 질문에 답변을 제대로 못하고 당황한 경험이 있었다. “검증을 하기 위해 실차 시험을 한다.” 라고 했더니, “왜 검증을 하려고 실차 시험을 했는가?” 라는 질문을 하고, “검증을 해야 필드 품질 문제가 생기지 않는다.” 라고 했더니 “ 검증을 해야만 품질 문제가 생기지 않나, 검증을 하지 않으면 품질 문제가 생기나?” 등의 연속된 ‘왜’ 질문을 하는 바람에 할 말을 제대로 하지 못한 적이 있다. ‘왜’ 라는 질문을 계속 받다 보니, 문제의 본질에 접근할 수 있었고 근본적인 해결안을 찾을 수 있었던 것 같다.

이제 시대가 바뀌고 있다.

우리도 변화해야 한다. 왜 (WHY)와 함께 어떻게 (HOW)를 5번씩 자신에게 묻고 답을 찾아야 한다. WHY와 HOW를 합치면 ‘와이 하우’가 된다. 계속 반복하다 보면 ‘와우~(WHY+HOW)’ 라는 감탄사가 된다. WHY와 HOW를 반복할 때 글로벌 고객이 감탄할 수 있는 제품을 개발할 수 있는 것이다.

예로, 금년도 R&D 신년사의 중점 과제를 가지고 어떻게 하면 ‘와우~’를 만들어 낼 것인지를 생각해 보시기 바랍니다.

대기업의 신년사는 신문기사에도 나오기 때문에 회사 임직원 뿐만 아니라 모든 고객들도 본다. 예로, 금년도 R&D 신년사 중 중점 과제는 연구 개발 역량 강화, 선행 연구 강화, 창의적 조직 문화 혁신이라고 하자. 고객은 바로 잊어 버려도 되지만 엔지니어는 중점 과제에 대해서 ‘왜’ 라는 질문을 해야 하고, 어떻게 해야 하는지를 연구하고 달성해야 한다. 통상 문제는 담당하고 있는 업무만 열심히 하면 되고, 중점 과제는 방침 사항이니 참고만 하면 된다고 생각하는 엔지니어가 많다는 것 이다.

어떻게 (HOW)에 대한 사례를 보자.

‘설계 가이드 및 TDP를 DFSS 기법을 이용하여 개선하고, 과거 DFSS를 통해 제안된 개선안이 설계 가이드 및 TDP에 반영될 수 있도록 방안을 검토할 것’ 이라는 지시를 받았다고 가정해 보자.

중요한 것은 ‘어떻게(HOW)’가 있다는 것이다. 구체적으로 무엇을 이용하여 하라는 HOW가 있기 때문에, 모든 TDP를 점검하여 우선적으로 제정 및 개정할 TDP를 선정하고 개선할 수 있는 것이다. ‘어떻게’에 대한 질문은 좋은 결과로 연결된다.

언제나 ‘와우~’를 생활화 해서 우리나라가 세계 최고의 제품을 많이 개발 했으면 좋겠다. ‘와우~’ 라는 감탄사가 회사 내에 전파되어 모두가 ‘행복설계’를 할 수 있도록 되길 바란다.

‘낭비는 무엇이고, 어떻게 하면 낭비를 제거하여 효율적으로 연구개발을 할 수 있을까?’

연구 개발을 하면서 발생하는 낭비 유형을 살펴보고 개선 방법을 점검해 보자.

첫째, 필요한 것 이상으로 만드는 것. 연구 과제의 질적 성과 보다 건수 위주로 추진 하는것, 불필요한 보고서를 만드는 것은 과잉 생산이다.

둘째, 잘못 만드는 것. 작업 실수, 재작업, 오조립, 설계 도면의 오류, 고객 요구를 만족하지 못하는 설계 등을 말한다.

셋째, 기다리게 하는 것. 회의에서 기다리게 하는 것, 검토 회신 기간을 넘겨 지연시키는 것, 메일 등을 즉시 전달 하지 않는 것 등 다양하다. 대책으로 전산 시스템을 활용하거나 SE 활동으로 정보를 공유하는 것이다.

넷째, 불필요하게 가공하거나 표준화 되어 있지 않는 것, 불필요한 가공, 예방이 아닌 검사 업무 등을 말한다. 연구 개발을 하면서 불필요한 고객 요구 사항을 수집하거나, 이미 알고있는 인자에 대해 직교표를 이용한 설계 최적화 등을 하는 것도 낭비다.

다섯째, 재고 생산, 원재료 재고, 재공품, 완제품, 종이, 전자파일 등 재고의 종류는 많다. 정리 정돈이 되지 않고 보관 중인 파일, 데이터는 필요한 정보를 찾고 생산하는데 비용이 발생한다. 보고서는 내용이 중요하므로 양보다는 질 위주로 작성해야 한다.

여섯째, 시간 낭비. 연구 개발을 하다 보면 시간 낭비를 하는 경우가 많다. 피터드리커는 생산성보다 시간 관리 역량을 키우는 것이 중요하다고 했다.

연구 개발 업무를 하면서 ,우리가 습관적으로 낭비하는 부분은 생각보다 많다. 따라서 표준화, 공용화, 단순화, 3정 5S를 통해 낭비를 제거하는 것이 중요하다. 정리 정돈을 하라고 하면 업무 하기도 바쁜데 무슨 정리 정돈 이냐고 생각하는 엔지니어도 있다. 항상 낭비 요소를 제거하고 업무 효율성을 높여서 ‘행복설계’를 하자.

3정은 정위치, 정품, 정량을말하며, 5S는 정리 (Seiri), 정돈 (Seiton), 청소 (Seiso), 청결 (Seiketsu), 습관화 (Shitsuke)를 말한다.

‘업무를 시나리오로 만들자.’

시나리오란, 일어날 수 있는 여러가지 가상적인 결과나 그 구체적인 과정을 말한다. 엔지니어 스스로 업무를 시나리오로 만들라고 제안한다. 왜 업무를 시나리오로 만들어야 할까?

첫째, 업무의 주인이 될 수 있다. 시나리오 작가는 모든 과정과 미래의 결과까지 결정한다. 업무를 하면서 주인이 될 수 있다. 병든 주인이 열 머슴보다 낫다는 속담이 있다. 주인이 되면 결과가 달라지기 때문이다.

둘째, 과거, 현재 뿐만 아니라 미래를 볼 수 있다. 즉 전체를 볼 수 있기 때문에 업무 성과가 크다. 미리 차선책까지 볼 수 있기 때문에 실패 요소를 제거할 수 있다. 시나리오는 컴퓨터 프로그래밍의 플로우 차트와 같다. 전체 시스템을 모두 포함하기 때문이다.

업무를 시나리오로 만들었던 사례를 소개한다.

1980년대말, 미국 도로 교통 안전국 (National Highway Traffic Safety Administration)과 안전관련 조사가 진행된 적이 있다. 조사 절차와 일정을 기초로 발생할 수 있는 모든 가능성을 플로우 차트로 만들어 대응했다. 2년간의 시나리오에 근거한 대응으로 조사 결과는 안전문제가 없는 것으로 종결되었다. 지금 생각해도 효과적인 업무 방법이라고 생각한다.

다른 사례를 보자. 지금 우리는 전세계와 특허 경을 하고 있다. 특허 소송은 계속 증가할 것이다. 특허 소송이나 특허 분쟁이 발생하면 먼저 최악의 가능성까지 고려한 시나리오를 만들기를 제안한다. 최악의 가능성을 고려하면 반드시 대응책은 나오기 때문이다. 엔지니어가 연구 개발을 할 때, 시나리오로 만들어 업무를 했으면 한다. 시나리오를 만들면 주인이 되고 스트레스보다 해결사로서의 뿌듯함을 느낄 수 있기 때문이다.

설계 도면은 연구 개발의 최종 결과물이다.

하지만, 설계도면을 보다 보면 10년이 지나도 보완할 내용이 발견된다. 기술이 발전하고 설계 수준도 발전하기 때문이다. 특히, 도면의 공차 보완이 많은데, 공차는 제품 품질 완성도, 생산성, 원가에 직접적으로 영향을 미치는 항목이기 때문이다. 엔지니어 본인이 설계한 도면의 오류는 잘 보이지가 않는다. 바둑을 둘 때 옆에서 보는 사람은 좋은 수가 보이는데 직접 바둑을 두는 사람은 잘 보이지 않는 것과 같다.

설계를 하면서 설계를 하는 부품과 조립이 되는 상대 부품 도면을 함께 검토하기를 바란다. 시작 및 시험 생산 단계에서 상대 부품과의 조립 문제 즉 경계 문제가 생기는 경우가 있기 때문이다.

요즘은 컴퓨터 모니터에서 도면 검도를 하고 있다. 문제는, 전체가 보이지 않기 때문에 완벽한 도면 검도를 하기 어렵다는 것이다. 그래서 지금도 글로벌 회사에서는 도면을 출력해서 관련 엔지니어들이 모여 검토를 하고 토의를 한다. 디지털 및 IT 기술이 최고 수준인데 왜 그렇게 까지 하는지 생각해 봐야 한다. 문제를 사전에 찾기 위해서는 관련 엔지니어가 모여서 토의를 해야 한다. 도면으로 출력하여 토의를 하다 보면 문제도 보이고 소통도 된다. ‘설계 도면 함께 보기 생활화’로 문제의 싹을 연구 개발 초기 단계에 찾아야 한다.

그래야 ‘행복’하다. 왜냐하면 2D 도면, 3D MODEL를 함께 검토할 때 진정한 문제의 싹이 보이기 때문이다.

첫 단추는 제대로 끼워야 한다.

우리는 일상 생활을 하면서 옷을 입을 때 단추를 제대로 맞추지 못하면 처음 부터 다시 해야 하는 경험을 한번쯤은 경험했을 것이다

글로벌 기업의 개발 사례를 벤치마킹해 보자. 초기 계획, 첫 단추를 어떻게 끼우는가에 따라 회사 운명이 달라진다.

일본 자동차 업체의 사례다. 1980년대 초, 세계 자동차 업체에서는 전륜 구동자동차 개발을 시작했다. 파워트레인 탑재 방식에 따라 변속기는 2축 또는 3축이 될 수 있다. 이 회사의 향후 전망과 계획은 다른 회사와 달랐다. 세계 자동차의 미래 방향은 계속 후륜 자동차가 기본이고, 전륜 자동차는 옵션 개념으로만 생산될 것으로 예측한 것이다. 따라서 전륜 자동차 개발은 후륜 자동차에서 사용하던 엔진을 가능한 한 공용으로 적용해서 투자 설비를 그대로 활용한다. 이에 맞춰 변속기를 개발한다는 것이다. 엔진 룸 냉각을 위해 배기 매니폴드는 전방으로 가도록 엔진을 배치하고 변속기를 3축으로 설계한 것이다. 지금은 전방 흡기, 후방 배기 방식의 엔진도 있지만 당시에는 냉각 이외는 생각을 하지 못한 것 같다. 하지만 전세계 자동차는 전륜 자동차가 기본이 되었고, 기술 발전과 배기 가스 대책 등으로 흡기 배기 매니폴드의 위치도 달라졌다.

현대차에서는 엔진과 파워트레인에 대한 자체 연구 개발을 시작했고, 1991년에 독자 개발한 알파 엔진과 2축 수동변속기를 알파 스쿠프 차량에 탑재하여 양산을 했다. 첫 단추를 제대로 끼운 것이다.

기획 단계에 적용할 기술의 방향은 회사의 장래를 결정한다. ‘그 열매를 보면 나무를 알 수 있다.’는 말이 있듯이, 엔지니어가 미래를 예측하는 능력을 키우기 위해 미래 관련된 서적을 많이 읽는 것이 ‘행복설계’를 하는 기초를 쌓는 것이다.